前几天在家找东西 ，翻出来一部索尼随身听 ，虽然是二十多年前生产的，我也结结实实地用过五六年时间，但现在看起来依然崭新 ，铝镁合金的外壳依旧光亮 、平滑 ，做工完全不输今天的iPhone，安上电池后依然可以启动 ，只可惜手头已经没有磁带可播了 。
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这也让我想起很久之前看到的一篇翻译文章——《绩效考核是如何毁掉索尼的》 ，原文于2007年刊登在日本老牌杂志《文艺春秋》上，作者是索尼前常务理事 、机器人研发负责人土井利忠 ，他用化名在文章开头就写到：“过去它（索尼）像钻石一样晶莹璀璨 ，而今却变得满身污垢、暗淡无光 。 ”
这篇文章刊登时正值索尼成立的第六十个年头，在经历2000年顶峰之后 ，这家日本巨头在消费电子领域以肉眼可见的方式衰落 ，苹果、三星的崛起打破了索尼在消费电子领域的特殊地位，液晶电视取代了特丽珑显像管电视 ，iPod 取代了Walkman ，在一代人的时间里，索尼品牌不再流行。
乔布斯也受到索尼的启发。在NHK制作的《乔布斯与日本》的纪录片中曾披露这样一段往事，1984年11月索尼推出随身听时 ，索尼创始人盛田昭夫曾给乔布斯送了一台来试用 。斯卡利说 ，乔布斯立即被这个设计所震撼，认为它凝聚了日本制造业的精神 。后来乔布斯三番五次地向盛田提出了许多关于随身听的问题 ，试图了解索尼的制造秘密。他特别想知道盛田是如何参与到随身听的设计当中的 。盛田则以诚相告 ，他亲历亲为，参与到了许多环节之中 。在这一年 ，乔布斯绘制了一张图表 ，概述了对计算机行业的未来展望。乔布斯相信 20 世纪 90 年代互联网的广泛使用将使个人电脑成为自我表达的主要方式，在这场变革中 ，只有苹果和IBM能成为这场变革的幸存者 。不过 ，图表上也画上了一面小小的日本国旗，表明乔布斯正在为老对手留出一点空间 。
神一般的索尼为何还是衰落了？土井利忠给出的结论非常简单：激情集团消失了。导火索则是 ，从1990年代中期开始 ，索尼公司开启一场绩效量化管理的大变革，逐渐实行绩效主义，成立了专门机构 ，制定非常详细的评价标准 ，并根据对每个人的评价确定报酬 。
这位索尼的局内人说，激情集团就是公司那些不知疲倦 、全身心投入开发的集体 ，这个集体的核心是井深大 ，他是索尼的联合创始人之一，他能点燃技术开发人员心中之火 ，让他们变成为技术献身的狂人 ，要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机 ”的行动 。如果没有发自内心的热情 ，而是出于想赚钱或升职的外部动机 ，那是无法成为开发狂人的。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制 ，这可能和大部分职场人的直觉是相反的 。
在经历了索尼完整荣枯周期 ，土井利忠用自己几十年的观察发现，这种量化绩效改革，直接成为压倒索尼的最后一根稻草 。对于个人而言 ，因为索尼要考核业绩 ，几乎所有人都提出容易实现的低目标，直接瓦解了索尼精神的核心 ，即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义 ，索尼公司人人都忙于追求眼前利益，转而轻视产品质量检验以及“老化处理”工序这些短期内难见效益的工作。对于部门来说 ，由于也要对每个业务部门进行经济考核 ，由此决定整个业务部门的报酬 。最后导致的结果是，业务部门相互拆台 ，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处 ，部门墙越来越厚，效率越来越低 ，合成谬误越来越多 。
量化绩效管理本身是没问题的 ，现代企业已经离不开量化管理，问题在于量化管理工具本身其他并不能直接刺激创新 、创造价值。
流水线的鼻祖弗雷德里克·泰勒在一百多年前提出，通过时间和动作研究来提高工作效率 ，这为现代量化管理奠定了最初的基础 。随后 ，亨利·福特在汽车生产中引入了流水线生产和标准化作业，利用量化方法提高生产效率 ，降低成本 。
质量管理和统计过程控制的先驱W.爱德华兹·戴明在二十世纪中叶提出“戴明循环 ”（PDCA循环）和“14条管理原则 ” ，强调通过数据分析和持续改进来提高质量和效率，戴明对日本企业的影响极为深远 ，日本人甚至把国内品质管理最高奖命名为戴明奖。
但上面提到的这些量化都是源自于制造业流程 ，为管理蓝领工人而设计的 。一直到了1970年代，针对白领工作的OKR（Objectives and Key Results ，目标与关键结果）管理方法 ，才由英特尔时任COO安迪·格鲁夫提出，OKR关注于设定明确的目标和可衡量的关键结果 ，强调目标的透明性和对齐 ，适用于快速变化的环境，这也是谷歌和字节跳动等科技大厂当前所使用的量化考核办法 。
与OKR几乎同时期兴起的另一种量化管理工具“平衡计分卡”（Balanced scorecard，简称BSC） ，由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出“平衡计分卡 ” ，也就是我们熟知的BSC，它解决了传统的绩效评核制度偏重财务构面的问题 ，平衡计分卡的内容通常包括财务、客户 、内部流程 、学习与成长四个构面。
BSC与OKR都强调设定明确的目标 ，以推动组织的绩效和发展，也都关注如何衡量和评估绩效 ，以确保组织朝着既定目标前进 。但OKR更适合快速变化和创新驱动的行业 ，而BSC则更适合需要综合考虑多方面绩效的传统企业 。
但无论是BSC还是OKR，不是一上工具就灵。施耐德在实施BSC时 ，发现过多的指标和复杂的报告流程使得管理层和员工感到疲惫 ，影响了他们的创新动力 。过于复杂的管理流程可能导致员工对创新项目的关注度下降 。在谷歌，设定过于激进的OKR可能会给员工带来压力 ，导致焦虑和不满 ，反而抑制创造力和创新。
量化绩效管理的成功实施还需要许多因素配合，比如战略目标、数据质量 、文化支持 、培训、反馈机制 、技术支持和领导力等多个因素。只有在这些先决条件得到满足的情况下，量化绩效管理才可能发挥作用 ，才可能比同等条件下传统的经验型管理模式要好 。
不仅仅是索尼 ，许多大公司在转型的痛苦期 、业绩下滑的时候，都会强化量化管理 ，有一些成功了 ，有一些则失败了 。
在1970年代，英特尔当时在微处理器市场也面临着摩托罗拉的激烈竞争 ，时任英特尔COO的安迪·格鲁夫（Andy Grove）在其任期内首创并落地OKR ，通过OKR“粉碎行动 ”把大目标拆解为可执行的关键结果，如研发部门发布5项性能基准、营销部门重新包装产品等 ，这种聚焦使跨部门行动快速对齐 ，避免了传统层级决策的迟滞，从而在6个月内实现市场逆转。而此时的摩托罗拉作为传统家族企业 ，组织僵化 、战略分散及对市场变化的迟钝反应 ，当时并未意识到个人电脑时代的到来，仍在押注工作站市场，失去了对市场趋势的把握 。
在2006年 ，福特面临严重的财务危机和市场份额下降 ，迫切需要进行结构性改革，福特在新任CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally）的领导下 ，实施了“One Ford”战略 ，并引入了BSC来确保各个部门的目标与整体战略一致，砍掉了沃尔沃 、捷豹、路虎等子品牌后 ，成功实现了盈利和市场份额的恢复 ，并在2010年实现盈利 。但拯救福特并非只是BSC，艾伦·穆拉利任内倡导“共同努力 ”（Working Together）的企业文化 ，要求高管团队摒弃内斗 ，以谦逊和服务精神推动变革，同时还通过持续改进和终身学习机制培养团队能力 ，同时果断更换无法适应文化的管理者 ，最终从亏损泥潭中爬出。
但失败的案例也比比皆是 。
在2010年代初，雅虎已经处于深刻危难之中，玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）担任CEO期间 ，引入了OKR管理方法 ，试图通过设定明确的目标来提升公司的执行力和创新能力，但由于公司内部文化的僵化和高管频繁更换 ，员工感到目标设定过于苛刻 ，导致士气低落，特别是过于强调短期目标使得员工不愿意冒险进行创新 ，最终未能扭转公司的颓势 ，Yahoo于2017年被Verizon收购 。
施乐凭借静电复印技术垄断市场十余年，但在2000年前后 ，面对日本企业的强有力竞争 ，施乐公司发现自己的市场份额一路下跌，决定引入BSC ，试图通过量化指标来评估各个部门的绩效 ，并推动公司战略的执行。可惜的是，施乐的官僚体系导致跨部门协作困难 。例如，竞争情报部门虽成立 ，但情报未能及时传递至研发团队；管理层内斗与战略摇摆 ，频繁更换CEO，进一步削弱了BSC的落地效果 。
这些成败的案例其实说明了一个道理 ，一家企业所面临的危机 ，如果不是因为工具和方法不当所引起，更换管理工具可能既难治标、也难治本。因为工具无法发挥根本性的作用 ，即使引入OKR或者BSC ，若企业缺乏自我革新的文化 、对市场趋势的敏锐洞察，以及跨部门协同机制 ，工具本身难以弥补战略层面的根本缺陷 。
《基业长青》作者吉姆·柯林斯说过 ，创建一家恒久的伟大公司——一个真正“值得 ”长青的基业，乃是崇高的使命 。
